Cinco claves para colaborar en la era de la inteligencia

Víctor Esquivel

Socio Director General de KPMG México Líder

del Clúster de México y Centroamérica

En 2025, las organizaciones en México y el mundo se enfrentan a diversos desafíos, entre los cuales destacan la gestión de las disrupciones geopolíticas, generar un crecimiento que tenga como centro al talento y las necesidades variables del cliente, además de liderar una transición energética justa e inclusiva.

Es de conocimiento público que la relación entre los países de Norteamérica se encamina hacia la revisión del Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC) como acuerdo comercial; por lo que podríamos decir que las empresas y la sociedad se encuentran mejor preparadas para afrontar dicho proceso en comparación a cuando tuvo que abordarse hace ocho años. Al no ser un tema sorpresivo, cada una de las partes ya ha comenzado a delinear cuáles son sus prioridades y expectativas al respecto.

1. Reconstruir la confianza

En 2025, las organizaciones y sus grupos de interés tendrán la necesidad de definir nuevas formas de colaboración para generar soluciones globales y al interior de las comunidades para fomentar la confianza de los distintos actores sociales, lo que es fundamental para las empresas de México y el mundo, pues los negocios que lideran cada sector gozan de una buena reputación en el mercado, lo que les permite mantener relaciones a largo plazo con sus clientes y atraer al mejor talento.

Es evidente que la confianza, junto con la materialización de un propósito claramente definido y valores empresariales sólidos, serán elementos clave para la Alta Dirección en un contexto como el que se presentará en 2025. Para fomentarlos, se requiere enfatizar el comportamiento ético en la toma de decisiones para que las organizaciones destaquen como referentes mediante estrategias sustentables basadas en principios ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ASG).

El compromiso de los negocios en estas tres dimensiones se verá reflejado en las metas de reducción de huella de carbono, uso eficiente de recursos y energía, entre otros elementos de carácter ambiental.

Por su parte, será esencial la cooperación para solucionar las problemáticas más apremiantes de las comunidades, tales como la pobreza, desigualdad y el acceso a la salud o la educación. También, será importante tener un impacto positivo mediante la gestión responsable de sus operaciones, rindiendo cuentas de forma transparente ante los mercados o implementando programas de inclusión, diversidad y equidad (IDE), con cuerpos de gobierno corporativo maduros y conscientes.

En cada ámbito ASG es necesario identificar cuáles son los grupos de interés críticos para realizar acciones colaborativas de manera estratégica, tales como organizaciones sin fines de lucro, universidades, promotoras de talento femenino en el mundo corporativo, entre otros.

En este contexto, el Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés), en el marco de su reunión en Davos durante enero de 2025, se planteará la necesidad de reconstruir la confianza entre empresas, sociedad y gobierno, lo que ha sido un tema vigente desde hace algunos años.

La crisis de confianza global que se remonta a inicios de la década de 2010 ha afectado a todos los sectores de la sociedad: negocios, gobiernos, instituciones, entre otros, generando la necesidad de construir nuevos acuerdos sobre la base de la integridad, los valores y la ética en cuanto al desempeño de las organizaciones.

A lo largo de la última década, hemos presenciado una fuerte evolución en temas ASG, pues las empresas han colocado en el centro de sus estrategias y sus decisiones giran en torno a muchas de estas prioridades. No obstante, es necesario mantener vigente la conversación, analizando qué tanto se impulsan iniciativas específicas para hacer realidad los compromisos. En esta asignatura, podemos encontrar distintos niveles de madurez, pero sin duda es algo preponderante hoy en día para cualquier negocio.

Existen requerimientos inmediatos, así como objetivos a mediano o largo plazo (a tres o cinco años), lo que ocasiona que las compañías tomen como referencia la propia evolución del mercado y aprovechen las tecnologías y metodologías innovadoras actuando, al mismo tiempo, nuevos marcos regulatorios que implican la determinación de costos y el impacto en las operaciones y la cadena de valor, sobre todo en materia ambiental.

2. Reimaginar el crecimiento

Más allá del desempeño de la economía global, las organizaciones en México incluyen en sus planes de crecimiento un mercado interno en constante evolución con algunas industrias que aún tienen poca penetración, como es el caso de los servicios financieros, seguros, salud, educación, entre otras, en las que se espera encontrar nuevas posibilidades de crecimiento durante 2025.

Este espacio en blanco acarrea nuevas oportunidades gracias a la creciente demanda de este tipo de servicios. Por ejemplo, en cuanto a salud, la pandemia de COVID-19 generó una mayor conciencia sobre la importancia del cuidado del bienestar físico y mental, lo que se ha incorporado como parte de una expectativa de valor de las empresas hacia su fuerza laboral.

En otros sectores, como el de manufactura, la tendencia de la relocalización de operaciones en la cadena de valor, conocida comúnmente como nearshoring, ha trasladado la relevancia de optimizar costos en términos de mano de obra, instalación y otros factores hacia la preponderancia de una regionalización que da acceso a cadenas de suministro más confiables, más resilientes y de mayor valor, balanceando una ecuación que hace 10 o 15 años privilegiaba, sin lugar a duda, los costos de producción. Asimismo, el impacto del nearshoring en términos de construcción de infraestructura, talento, energía, agua y servicios en general, ofrece una perspectiva interesante para 2025.

En este sentido, las compañías ya habían comenzado a reevaluar su estrategia de proveeduría desde mediados de la década pasada, al intensificarse las tensiones geopolíticas entre potencias globales, a lo que se sumó posteriormente la presión por las interrupciones ocasionadas por el COVID-19 a partir de 2020.

En 2020, con la entrada en vigor del T-MEC se establecieron en Norteamérica incrementos relevantes en las reglas de origen, con incidencia directa en industrias como la automotriz. En este escenario, la necesidad de relocalizar proveedores en la región se convirtió en una prioridad para aprovechar el tratado. Asimismo, la pandemia y el modo de supervivencia al que se sometieron las cadenas de suministro a raíz de la escasez de una gran variedad de insumos elevó la inflación a niveles no vistos en décadas.

La influencia de estos factores en el consumo ha encaminado a las organizaciones a reconsiderar su estrategia en distintos niveles; hoy se vislumbran nuevos impactos a partir de la fragmentación de la economía global, motivada por la postura de la administración entrante en EE.UU., lo que ocasiona que las empresas se centren en redefinir cuál es el mejor esquema para operar, tratando de llevar su proveeduría hacia ubicaciones confiables y seguras.

Por otro lado, si bien el recrudecimiento de las tensiones geopolíticas seguirá afectando el inventario de las compañías y sus decisiones de inversión, las implicaciones para trasladar una cadena de proveedores van más allá de la voluntad que pueda tener un negocio, por lo que la disponibilidad y capacidades del ecosistema productivo son fundamentales para llevar a cabo esta tarea. Nos referimos, desde luego, a las comunidades y entidades gubernamentales, así como otros grupos de interés relevantes en esta labor.

Asimismo, es lógico que en México se estén aprovechando los clústeres que cuentan con una trayectoria consolidada a lo largo de tres o cuatro décadas para apalancar esta dinámica, sin embargo, es durante el crecimiento de las capacidades que actualmente se requieren cuando se generará un resultado positivo del que se desprenderán nuevas oportunidades ante las crecientes necesidades de distintos segmentos industriales para convertir a nuestro país en un líder global.

Para poder atender las coyunturas favorables derivadas de la realidad que vive la economía nacional (traslado de operaciones de manufactura, desarrollo de semiconductores, cadena de electromovilidad, entre otros temas), es necesario destinar los recursos suficientes para eficientar una infraestructura que hoy se encuentra bajo constantes presiones.

En tanto, el cuidado de las finanzas públicas esboza un horizonte en el que la iniciativa privada podría tener el protagonismo en el desarrollo de comunicaciones, logística o energía.

3. Invertir en el talento

Sumado a lo anterior, los sectores público y privado tienen la responsabilidad de invertir en el desarrollo del talento y puestos de trabajo atractivos que contribuyan al crecimiento sostenible de una sociedad moderna y resiliente.

Actualmente, fortalecer el talento es una responsabilidad colaborativa entre empresas, sociedad y gobierno. Por un lado, en la coyuntura del nearshoring es evidente que se trata de una prioridad crítica; por otro, sin embargo, existe una desalineación entre la gente con la preparación adecuada y las necesidades de reubicación de las cadenas de suministro. La gran cantidad de talento con el que cuenta nuestro país puede tener preparación académica, pero quizá no se ubica en las localidades donde se requiere a corto o mediano plazo.

En este contexto, es imperativa la colaboración con universidades y la asociación de instituciones educativas a fin de impulsar las condiciones necesarias para que el talento cuente con los conocimientos y habilidades que necesita el mercado y además esté disponible en tiempo y lugar para llevar a cabo los proyectos.

Los programas de capacitación previos a la titulación de jóvenes estudiantes, el involucramiento de empresas en los programas académicos mediante cátedras de formación o práctica (por crítico en el proceso de preparación profesional), o a través del reclutamiento técnico con entrenamiento técnico en condiciones de operación real, se han convertido en un verdadero catalizador para que el talento afine los conocimientos y habilidades adquiridos en las universidades.

Un enfoque basado en una anticipada y constante preparación evita que las organizaciones se vean en la necesidad de completar la formación de quienes se incorporan al negocio mediante cursos o entrenamientos en temas disruptivos como el análisis de datos o la inteligencia artificial (IA), lo que evidentemente, implica recursos monetarios y, sobre todo, tiempo. En este sentido, la IA ayudará a potenciar el talento del personal, empoderándolo con base en nuevos esquemas de entrenamiento.

La situación poblacional de México, con el bono demográfico todavía vigente, es una variable que también juega a nuestro favor, en comparación con países donde la disponibilidad de talento joven es cada vez más escasa.

Para aprovecharlo, las áreas de Recursos Humanos (RR.HH.) están en un punto de inflexión en el que se pone bajo análisis el momento en el que se acercan al talento para reclutarlo; quizá el involucramiento debe ser más temprano, ya sea directamente con las universidades, mediante espacios de investigación y desarrollo (I+D) o por medio de incubadoras o aceleradoras de empresas que trasladen el conocimiento que brindan los programas educativos hacia iniciativas de emprendimiento.

4. Cuidar el planeta

En medio de este cúmulo de factores, las organizaciones en 2025 deben catalizar sinergias positivas en materia energética, climática y de naturaleza por medio de alianzas innovadoras, mayor financiamiento y el desarrollo de tecnologías disruptivas.

En México, independientemente de la estructura con la que cuenta nuestro país en términos de participación pública o privada, los sectores energéticos son prioritarios. En este contexto, la clave para el desarrollo de alianzas o proyectos radica en la claridad con la que se establecen los marcos regulatorios en temas como consumo de electricidad, por ejemplo. Sobre una base definida, las organizaciones pueden hacer proyecciones con respecto a la capacidad instalada, crecimiento, inversiones y nuevos requerimientos.

Lograr la colaboración entre regulaciones y operación empresarial es una sinergia obligada para el correcto desempeño de los mercados y el cumplimiento de distintas metas, sobre todo aquellas de carácter ambiental y social.

El marco regulatorio que rige el comportamiento de los negocios en materia ambiental (uso del agua, aprovechamiento de recursos naturales, energía, entre otros) obliga a los sectores social, empresarial y gubernamental a alinear sus objetivos e intereses, de los que se desprenden necesidades de financiamiento relevantes.

Para 2025, esto nos llevará nuevamente a la pertinencia de analizar la viabilidad de las asociaciones público-privadas en cuanto al desarrollo de tecnologías que hoy hacen realidad ambiciones en términos ambientales que hasta hace un tiempo no eran factibles (eficiencia energética, trazabilidad, entre otros conceptos).

Otro ejemplo interesante es el del sector salud, del que se esperan análisis a partir de distintas ópticas, no solo desde lo académico o gubernamental, sino también desde la perspectiva de los negocios en el sentido de que vivimos una época en la que las empresas han tenido que tomar decisiones críticas en un lapso muy corto y con poca información disponible en el momento.

En retrospectiva, lo que aprendimos de la pandemia se relaciona con el uso de tecnología, así como las alianzas entre distintas figuras del sector público y privado. Este último hizo notar la colaboración de organizaciones de distintos tamaños, así como de fondos de emprendimiento.

Dichas asociaciones deben encaminarse además hacia la investigación de otras enfermedades con el objetivo de adelantar los tiempos de desarrollo y prueba de nuevas vacunas o medicamentos.

5. Implementar la tecnología

Dada la urgencia de balancear las metas a corto plazo y los imperativos de cara hacia los siguientes años, debemos considerar que estamos viviendo una época en la cual la tecnología ha cobrado un papel transformacional.

Por ende, las organizaciones de forma responsable y concreta deben analizar con la información que actualmente tienen, cuál será el impacto de estas nuevas herramientas a mediano y largo plazo, pues hay respuestas por encontrar que hacen esta tarea impostergable.

El primer paso es evaluar un marco de ciberseguridad para gestionar adecuadamente soluciones como la inteligencia artificial generativa (IAGen) que establezcan una referencia sobre los usos que le van a dar a la tecnología; y sobre todo, lo que permitirá o lo que límites se le impondrá a esta tecnología disruptiva, así como los principios de ética y privacidad con los que se regirá su aplicación por parte de las organizaciones.

Esta primera tarea permitirá que, ante la falta de regulación gubernamental en muchos países, las empresas definan los principios sobre los que van a actuar, así como un apetito de riesgo definido sin medir las consecuencias de una decisión precipitada.

Asimismo, las empresas tienen la responsabilidad de hacer una pausa en su planificación estratégica y evaluar si las condiciones innovadoras de aquellas tecnologías son capaces de resolver sus retos.

Como otros casos disruptivos del pasado, la IAGen está marcando a las empresas una ruta que eventualmente de no fluir en el ecosistema de manera ordenada y consciente, pondrá en riesgo a aquellas que por inercia o desconocimiento, serán susceptibles de vulnerabilidad ante su competencia más cercana.

Sin embargo, a diferencia de otras innovaciones que seguían permitiendo que las planeaciones se hicieran a cinco o diez años, el progreso tecnológico exponencial obliga a la Alta Dirección a contemplar marcos temporales de 12 a 18 meses hacia el futuro, conscientes de que cualquier proyección podría ser evaluada o replanteada.

El anverso de esta moneda es una gran oportunidad para que los negocios revisen su estrategia, planeen y ejecuten sus acciones en torno a la IA. También, servirá para que logren transformar sus modelos operativos e internalizar una nueva realidad, la cual ha pasado de ser un componente complementario a convertirse en un cambio de rumbo.

En este sentido, para comprender y visualizar los usos actuales y el impacto potencial de la IA, así como los desafíos y oportunidades que la acompañan, se requiere tener una mentalidad abierta. De lo contrario, su gestión puede verse condicionada por lo que erróneamente se supone o se desconoce qué métricas son sustentables para aplicarla realmente.

La IA y su implementación, junto con el resto de las tecnologías disruptivas, están siendo profundas ondas en las organizaciones de la industria automotriz que han dejado de ser ensambladoras de autos y han pasado a convertirse en desarrolladoras de software enfocadas en movilidad.

La convergencia entre estas tecnologías también en las empresas dedicadas al consumo de productos personales como los wearables, por ejemplo, que proporcionan enormes volúmenes de datos sobre aspectos clave sobre las características de los consumidores en temas de salud, intereses, entre otros temas.

Todo ello está facilitando la inversión, riesgo, evolución y dinamismo del mercado suponiendo que los propios modelos de negocio deben adaptarse de forma constante, con una planeación estratégica sustentada en evidencia. Por eso, las empresas deben dedicar tiempo y liderazgo para saber cuáles son los imperativos de transformación a corto plazo en la era de la inteligencia artificial y qué objetivos permitirán su desarrollo en la siguiente década.

Las empresas que carezcan de un proceso de evaluación y experimentación en temas de IA están dejando pasar oportunidades que sin duda serán aprovechadas por la competencia, que en algún momento tomará ventaja en algún rubro. No obstante, estamos situados en una época de mucho “ruido” con respecto a la IA, el cual generará fuerte incertidumbre en aquellos que no han reconocido que eran evidentes hasta no hace mucho tiempo.

¿Cómo gestionar este cambio de paradigma? Las organizaciones construidas y consolidadas a lo largo de décadas y basadas en la contratación estratégica de talento, al cual habla que capacitar en algún punto con el apoyo de la tecnología y el respaldo de una marca con buena reputación en el mercado, hoy se enfrentan, en primer término, a la competencia por encontrar, atraer y retener a la gente adecuada para crecer dentro de la empresa.

En segundo lugar, las áreas de conocimiento que requieren los negocios también han cambiado debido a la especialización por industria. Finalmente, el proceso de avance tecnológico, si se implementa adecuadamente, puede potenciar la eficiencia de la compañía y los tiempos de entrega, lo que conduce al cuestionamiento del verdadero valor que sus servicios o productos generan para sus grupos de interés.

Estos cambios trascendentales están viéndose en diversas industrias, donde la IA incrementa exponencialmente la eficacia del personal y que le asegura al cliente que su información está siendo almacenada y aprovechada bajo marcos de referencia éticos.

Dado lo anterior, las personas confiarán en las compañías que empleen la IA de manera responsable y que se lleven a cabo una gestión de seguridad de la información, privacidad, integridad y privacidad óptimas. Sin duda, la gobernanza de datos se convertirá en un asunto cada vez más crítico para las organizaciones, pues el uso de IA es innegable. Ante esto, los organismos reguladores también deberán dar cauce al empleo de esta novedosa tecnología.

Conclusiones

El 2025 será un año en el que, una vez más, el liderazgo de las organizaciones en México y el mundo deberá sortear diversos factores que generan incertidumbre, sin embargo, el cúmulo de eventos disruptivos que hemos vivido en años recientes ha proporcionado las herramientas necesarias para incrementar su resiliencia, enfocándose en la ética, los valores y un propósito claramente definido.

En este sentido, humanizar la operación de las compañías y equilibrarla con el empleo de la IA orientará a los negocios a adoptar las tendencias y disrupciones que se presentan simultáneamente en el ecosistema corporativo.

El año que comienza marcará un hito en el proceso de reconstrucción de la confianza por parte de las organizaciones, las cuales deberán encontrar nuevas formas de colaborar para proponer soluciones que hagan viables para sus diferentes grupos de interés reimaginar formas de crecimiento local y global. Simultáneamente, deberán invertir en la capacitación de talento, el cuidado del planeta y el balance de metas a corto plazo, así como los imperativos de largo aliento en cuanto a la transformación integral de todas las industrias en una era marcada por la inteligencia.

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